Юлиана Алексеенко — Монстры ритейла (публикация в №4/2008. Журнал Экономические стратегии — Центральная Азия)

Возвращаясь домой по пустым алматинским улицам в третьем часу ночи, Олег мечтал вовсе не о постели. Сбросить эту прокуренную одежду и в душ, в душ! А потом еще 100 грамм виски и немного посидеть в любимом кресле. Нужно осознать свой успех и сфокусироваться на дальнейших действиях.

Три часа контрольных переговоров c руководством в задымленной бильярдной закончились его победой. Представленный им  утром бизнес-план приняли сдержанно, но благосклонно. А вечером организовали неформальную встречу в клубе. И Олег понял сразу – успех в кармане! Его бизнес-план удался. Еще бы! Ведь подобный проект успешно работал уже на протяжении года: в конце 2006 года Олег начинал в ТОО «Опт Групп», которому принадлежит сегодня сеть популярных магазинов мелкооптовой торговли «Семейный Бюджет». Тогда он работал над продвижением магазинов в составе группы специалистов и фокусировался на брендировании и сбыте. Результат превзошел ожидания:  уже на втором месяце работы начался активный рост прибыли, а магазины «Семейный Бюджет», ориентированные на покупателей среднего класса, стали почти национальным брендом.

Горизонты показались молодому специалисту ритейла бесконечно широкими, а собственные возможности – неисчерпаемыми. После двухнедельной деловой поездки в  Украину, а затем трехнедельного пребывания у старого друга в Дании, Олег вернулся буквально перезаряженным оригинальными идеями и готовностью к новым свершениям. И тут же получил от нового заказчика предложение занять должность директора по продвижению сети супермаркетов.

Достойной альтернативы у владельцев сети казино, в общем-то, и не было – так, во всяком случае, казалось самим поклонникам больших и легких денег. Три зала, пустующих после выдворения игорного бизнеса за пределы Алматы, расположены в самых удобных местах с высокой проходимостью: два в центре и один в микрорайоне. Рассматривались варианты создания сети ресторанов и развлекательных центров, но все идеи казались нежизнеспособными в силу перенасыщенности рынка. В результате долгих раздумий родилась идея организовать сеть продуктовых магазинов. Вот что действительно будет востребовано! Люди пресытились дорогими брендовыми супермаркетами, во времена финансовой неустойчивости все хотят экономить. Конечно, и здесь не без препятствий – высокая конкуренция, особенно с учетом активизации на рынке «Опт Групп», но все решаемо. У любого соперника найдется слабое место, главное –
найти его, а остальное – дело техники. Благодаря обширным связям сразу же нашелся нужный человек –
Хомутовский Олег. Человек более чем просто нужный, ибо именно он как раз и поднимал сеть «Семейный Бюджет».

Курица и  золотые яйца

Все ключевые решения были приняты в течение недели. После подписания контракта о сотрудничестве, Олег без промедлений начал закупку торгового, холодильного, контрольно-кассового и прочего оборудования. Переорганизация залов в 2,2 тыс. м, 1,8 и 1,4 тыс. м особых затрат не требовала и была доверена небольшому проектировочному бюро.

Задача перед Олегом встала нелегкая – превзойти самого себя. Конечно, он знал о супермаркетах «Семейный  Бюджет»  столько,  сколько не знал никто, он гордился этим проектом. Сейчас сделать что-то лучшее было бы все равно, что признать несовершенство предыдущей работы, но в то же время позволить себе сделать худшее он, разумеется, не мог. «Анализ слабых мест» конкурента, предоставленный новому руководству, показал, что таковых, к сожалению, не много. Сильно хромает ассортимент товаров, но, в сущности, главный минус – месторасположение. Все четыре супермаркета располагаются на выездах из города, один, самый крупный – в направлении Бишкекской трассы, второй – Талгарской, два поменьше – в нижней части города. Но в случае с новой сетью ситуация иная – все залы в черте города, более того, расположены в лучших местах. Таким образом, торговая легенда будущих магазинов сложилась следующая: самые свежие продукты по самым низким ценам в самых удобных районах города. Упор на свежесть продуктов, который решено было сделать сильным рычагом привлечения клиента, подарил супермаркетам простое, но оправданное имя – «Свежий». Рекламные радио-джинглы, заверяющие, что в супермаркетах «Свежий» молоко и молочные продукты ждут своего покупателя через два дня после производства, а мясные – в день выработки, были запущены в апреле 2008 года, в ту же неделю, когда был открыт первый магазин.

Первостепенными стали задачи производственного планирования, организации закупок, перевозок и работы склада. Работа бакалеи, гастронома, отделов алкогольной и безалкогольной продукции, хлебобулочных изделий и выпечки была четко спланирована. Здесь сложностей со сроками доставки или сбыта не возникало. Труднее было организовать бесперебойную работу отделов молока и мяса – стратегических с позиций заявленного качества товаров. Серьезные договорные обязательства подкрепляли уверенность Олега в успехе. А он, в свою очередь, заставил всех троих Укротителей Рулетки поверить, что они поймали курицу, которая вот-вот начнет нести золотые яйца. «Да мы просто монстры ритейла!» – пошутил на одном из совещаний главный учредитель Алибек Айткулов.

Нужны новые байки

Два месяца работы показали неплохие результаты: уровень продаж превысил запланированный на 12%. Однако возникли серьезные внутренние проблемы с некоторыми поставщиками. Два стратегических партнера отказались от возвратов, превышающих  заранее оговоренные объемы, и потребовали пересмотра условий контракта. Конфликт  уладили, однако последствием стало снижение объемов закупок по ряду позиций. Спустя два месяца открыли второй супермаркет.

Первым тревожным звонком стал отчет за четвертый месяц работы. За этот срок первый магазин не только не достиг запланированного уровня продаж, но и снизил темпы, а второй не дотянул до планируемого уровня ровно наполовину.

Впервые за время работы разговор с руководством был лишен «эйфорических» настроений.

– Олег, – начал Алибек Айткулов, – тебе не кажется, что мы несколько переоценили свои возможности? Первый успех оказался обманчивым, и мы видим только одну причину – мы не выгодны потребителю. Появились серьезные расхождения между  ценовой политикой бизнес-плана и реальной ситуацией. Мы, к большому сожалению, по ценовым предложениям все-таки проигрываем тем же оптгрупповцам, да и не только им. Я ездил вчера в «Семейный» – там толпы. Это, несмотря на то, что там ассортимент ни к черту. А еще говорят: кризис! Они едут туда – специально стоят в пробках, тратят время. Туда, а не к нам! У них опять акции, некоторые товары подешевели еще на порядок. А мы вбухали столько денег в рекламу, а что имеем?  И что будет через месяц-другой, когда рекламный бюджет закончится?

– Алибек Сейдахметович, я понимаю проблему, но, к сожалению, на данном этапе мы не можем дать эффективную оценку процессу – я не уверен, что причины низких продаж в неверной организации работы. Продажи упали повсеместно, продуктовые корзины сократились, сегодня никто не тратит деньги так, как тратил до кризиса…

– Ерунда, – оборвал шеф, – может, алматинцы и стали на чем-то экономить, но они как ели, так и едят, я еще не видел, чтобы кто-то себе в чем-то стал отказывать. Говорю же: там – толпы! Очереди не сокращаются! Сколько мы можем ждать?

– Сейчас сложный период – лето, – парировал Олег, – мы не можем получить чудо, это ведь условия рынка, условия жизни! Я думаю, уже с сентября ситуация нормализуется, мы укрепим свои позиции, непременно укрепим!

– Хотелось бы верить, Олег, – вступил в дискуссию второй учредитель Санжар Ибралиев. – Позволь спросить, почему ты прежде не предусматривал сезонность? Почему об этом мы говорим только сейчас? Мы вложили почти $4 млн, спрашивается, во что? Если верить бизнес-плану, сегодня мы должны были иметь доход в пять раз больше того, что есть. Я считаю, нужна корректировка торговой политики. К чему было забивать покупателю голову байками о свежести, если мы не можем дать ему низкую цену? В итоге мы только усложнили себе работу, в нашу свежесть никто не верит (собственно, потому что наши продукты ничем таким особенно не отличаются), а то, что мы близко, – хорошо, но практика показала, что никому это не нужно.

   Спасение утопающих

Ночь, прямо противоположная той, когда в конце зимы Олег ехал домой из бильярдной, – почти без сил, но полный удовлетворения, ночь тяжелая, душная, полная сомнений и разочарований, никак не хотела заканчиваться. Сейчас бы уснуть, отвлечься, расслабиться, и верное решение найдется. Но, увы, никак… Ситуация сложилась таким образом, что Олегу теперь предстояло действовать по указке: начинать ребрендинг, придумывать акции, и все это сейчас – в июле! «Ассортимент в “Семейном” им не нравится! Как будто все так легко! Они сами не знают чего хотят! В конце концов, зачем они меня нанимали? Я не с улицы пришел, я на опыте доказал, что умею это делать, и если они хотят, чтобы у меня что-то получилось, они должны перестать вмешиваться. Я буду настаивать на своем!»

 Еще неделя прошла в спорах, сборах и обсуждениях. Олег не хотел менять выбранное направление, предлагая сфокусироваться на мелких деталях, но учредители упрямо склонялись к смене имиджа. Путем невероятных усилий Олег убедил дать ему еще немного времени. Остановились на том, что необходимо срочно собрать максимально возможную информацию о продажах конкурентов.

Оказалось, что уровень продаж действительно упал в супермаркетах, причем в некоторых из них –
весьма значительно. Но, тем не менее, дела у главного конкурента шли: вполне сбалансировано развивался и ритейл, и направление business to business.

– Нельзя скопировать успех, – сказал Олег на очередном собрании. – Поймите меня правильно. Да, я знаю, как работает «Опт Групп», я знаю последовательность, знаю их плюсы и минусы, но это не значит, что такими же действиями мы достигнем результата. Но мы его достигнем, пользуясь собственными средствами, нам нужно только немного времени. Дайте мне еще два месяца. Если к ноябрю ситуация не улучшится, мы сделаем так, как вы хотите: изменим и название, и торговую политику, и все, что угодно. Пока же я собираюсь поменять систему формирования товарного запаса и провести несколько  небольших акций.

Олег получил карт-бланш. Рек-ламные акции на бытовую химию и ряд продуктов питания, начавшиеся в конце сентября и продлившиеся до ноября, привлекли внимание потребителя и подняли уровень продаж на 30%. Вдохновленный успехом Олег получил возможность отсрочить, а в перспективе – до того, как поставит бизнес на ноги и покинет проект, и вовсе избежать активного вмешательства руководства в работу. Отдел маркетинга занялся разработкой новогодних акций, но все они сводились к внутренней рекламе, поскольку бюджет на СМИ был исчерпан.

Новым камнем преткновения для учредителей и их директора по продвижению стал вопрос об увеличении заказов. Первые предлагали в преддверии новогодних праздников значительно увеличить ассортимент и объемы закупаемых товаров, Олег же настаивал на том, что радикальные меры сейчас ни к чему. Рост уровня продаж за последний месяц произошел благодаря активной рекламе, а поскольку бюджета сейчас нет, добиться ажиотажа будет невозможно. Учредители настаивали на усилении товарного потенциала, и Алибек Сейдахметович проявил в этом вопросе особое упрямство. Даже несмотря на сильное сокращение рекламного бюджета, а в некоторой степени и именно по этой причине, считал он, успешный результат нужно закрепить, пока он свеж, клиент должен привыкнуть приезжать в «Свежий» и находить в нем все необходимое. Иначе – снова застой. В итоге было принято единогласное решение (к которому после колебаний присоединился и Олег), что объемы закупок перед новым годом будут увеличены.

 Классика по Чернышевскому

Значительные излишки товаров, имеющиеся на начало января 2009 года, привели к серьезному коллапсу. Огромные партии скоропортящихся продуктов ждали срочной реализации, магазины замерли. Ряд позиций требовал обновления, но денег на это не было, в результате, после двух недель пассивных продаж ситуация сложилась следующая: супермаркеты «Свежие» предлагали своим немногочисленным клиентам узкий ассортимент не самых свежих продуктов, молча принимая жалобы на отсутствие то тех, то других групп товаров. Штат администрации и обслуживающего персонала был сокращен до минимума.

Для обсуждения ситуации в феврале было организовано собрание, где, помимо топ-менеджмента, присутствовали старшие администраторы, управление отдела сбыта и отдела поставок, а также трое приглашенных консультантов, ознакомленных с историей компании.

– Я не хочу сгущать краски, но, в общем, тут и так все видно каждому, я думаю, – нарочито сдержанно, глядя в стол и постукивая по нему пальцами, заявил Алибек Сейдахметович. – Компания в серьезном кризисе, увы, как и вся страна, но от этого не легче. Чтобы выбраться, нам нужны средства, которых у нас, к большому сожалению, нет. Нет денег ни на ребрендинг, ни на поддержание существующего положения. Ни на что нет денег! Я хотел бы услышать от вас оценку положения, и, разумеется, мне нужна стратегия дальнейших действий.